1)7年前，一二线城市的连锁酒店已日趋成熟，但三四线城市却是一片空白，尚美以三四线城市为切入点，找到了最乱也是机会最大的酒店市场。1)7年前，一二线城市的连锁酒店已日趋成熟，但三四线城市却是一片空白，尚美以三四线城市为切入点，找到了最乱也是机会最大的酒店市场。
2)尚美主要采用连锁加盟的形式开设新店，是一种“轻模式”打法，资金链更灵活，扩张速度更快，但也面临更大的管理难度。
3)在三四线城市具备足够的规模后，尚美也反向地向一二线城市扩张，并新增了多个中高端酒店品牌，虽扩大了用户群体，但是也面临着品牌分散，定位模糊的挑战。
2017年2月27日，华住酒店集团以36.5亿元全资收购桔子水晶酒店集团100%股权;此前，2015年，锦江股份则收购了七天连锁酒店的母公司铂涛集团81%的股权;2016年4月，首旅酒店以约110亿的价格收购了如家酒店。
在资本的重围之下，却有一家新兴的经济型酒店成为了“漏网之鱼”，在远离资本热土的三四线城市悄悄成长为“庞然大物”——尚美生活集团(以下简称“尚美集团”)。
7年时间，尚美集团在中国超过700座城市整合了2000多家酒店，如今已成为中国四线城市经济型连锁酒店规模第一。连锁酒店是一个再传统不过的生意，但尚美集团却想找点新玩法。
2016年底，尚美启动了一个A&A Room计划，通过品牌优势整合全国数十万单体酒店，将自己打造成新的互联网连锁酒店平台。
这种模式在未来的酒店市场能否成功?整合后的A&A Room这个全新品牌，在面对七天、如家、汉庭等经济型连锁酒店时，竞争力如何?
定位：为什么是三四线年起，如家、七天、汉庭等快捷酒店在一二线城市疯狂跑马圈地，主打200元档的标准化、经济型酒店，在市场上颇受欢迎。
彼时，马英尧和马博还各自打理着自己的生意，经常到三四线城市出差，但遍地都是县委招待所和社会小旅馆，小旅馆散乱没有统一服务标准，想找一个干净、舒适、便宜的酒店都很难。
马英尧和马博看准了这个痛点背后的商机。2010年，二人开始创业，马英尧负责战略规划，马博负责品牌统筹。从青岛起步，在三四线城市发展经济型酒店，取名“尚客优”，是“thank you”的谐音，虽然很少有生活在大城市的人知道这个名字，但在中国的很多小城市，这个名字已遍地开花。
酒店业一直是一个重资金、重运营的领域，当7天、如家、汉庭、锦江之星等巨头在一二线城市已经杀得时，后来入局的玩家如果还想在一二线城市分食蛋糕，又没有巨大的资金支持的话，无疑自寻死。酒店业一直是一个重资金、重运营的领域，当7天、如家、汉庭、锦江之星等巨头在一二线城市已经杀得时，后来入局的玩家如果还想在一二线城市分食蛋糕，又没有巨大的资金支持的话，无疑自寻死。
所以，尚美集团选择了三四线城市作为战场，客单价虽然低了一点，但是区域市场潜质大，竞争者少，巨头一时半会儿看不上，自然给马英尧和马博二人留下了机会。
两人用一年的时间跑了全国200多个县级城市，在调研中他们发现，国内三线 间经济型酒店客房，在一线 间，一片“蓝海市场”呈现在眼前。
马博介绍称，三四线城市的酒店，一是靠异地旅游带动，二是县城招待朋友住宿，“所以，品牌很重要，品牌代表着游客的信任，品牌代表着本地人的面子和情感表达。”
经过七年的发展，起步于尚客优连锁酒店的尚美集团，旗下也有了尚客优、尚客优精选、骏怡、花美时、兰欧、假日美地、A&A Room7 个酒店品牌，此外，还包含了白领公寓、探索公园等产业，总共覆盖了791个城市，共2088家酒店，会员数量超过了1200万。
七年时间，尚美集团在四线城市中已经成为了规模第一的连锁酒店(注意，是四线城市)，在各类酒店集团排名榜单中，尚美集团也多在前十之列。
2016年12月，依靠差异化策略崛起的尚美集团获1.4亿元B轮融资，由招银国际、洪泰资本共同投资。
尚美集团采用的是典型的“轻模式”，除了极少数酒店是自建自营外，大部分酒店都来自于存量物业的特许加盟。
2010年才起步的尚客优看到了这一弊端，果断采取了连锁加盟的商业模式，经营者找尚美加盟，尚美提供设计、装修、运营、管理、采购等一系列指导，通过输出标准化的连锁酒店品牌管理方案，以低成本快速扩大门店规模和品牌影响力。
对于后来者而言，速度就是生命。马博认为，“利用加盟的方式更容易跑得快，才能预防大品牌的渗透。”
“酒店市场是相对恒定的市场，市场中的无品牌单体酒店存量远超过标准化连锁酒店，所以我们选择去、升级存量，而不是去增量。”马博说。
但是，面对中国三四线城市海量的招待所和小酒店，这个收购加盟的形式，显然还不够轻，不够快，马博觉得还可以再轻一点。
2016年底，尚美集团对外发布了“A&A Room”计划，通过与全国中小城市的单体酒店合作，为合作酒店提供统一的品牌标识、统一的会员价格体系、统一部分设施和物资。
然后，酒店通过“AA旅行” App 的中央预订平台预定房间，共用尚美集团的会员体系，并统一使用尚美的智云酒店管理系统，在这个过程中，尚美集团也获得更多会员数和抽佣收益。
在A&A Room计划中，尚美集团还可以落地更多的TO B 服务，相比其它OTA平台的价格竞争，AA旅行平台和总部的营销能够为加入该计划的酒店提供额外的销售支持。
2010年进入酒店市场以来，尚美集团的发展经历了三个阶段：第一阶段是从三四线城市起步的尚客优连锁酒店，主打经济实惠;第二阶段是品牌的多元化，从单一的经济快捷酒店扩张到包含中高端酒店的综合性集团;第三阶段则是主打互联网酒店品牌管理，通过A&A Room加盟酒店的形式，为中小型酒店提供标准化和供应链管理。
从外面乍一看这些品牌之间关联性不强，却是共用一套会员体系，一套供应链系统，可以算作是“大后台，小前台”。
在马博眼中，尚美集团的竞争对手并不是七天、如家等经济型连锁酒店品牌，而是三四线城市的传统小酒店。
据他介绍，中国现存的酒店在45万家左右，有品牌的在10%以内，线%的无品牌小酒店，“它们是被、被的对象，也是我们未来要的对象。”
在和这些小酒店的竞争中，马博认为尚美集团具备更好的管理水平以及较强的综合平台优势，“我们拥有了统一的供应链、会员体系，用户体验强太多。”
虽然在直接关系上，尚美集团赚取的是不标准的小酒店的利益，但事实上，当具体到三四线城市，住宿消费市场的竞争仍然是零和游戏。
在这种品牌与品牌的竞争中，马博认为尚美集团的核心优势主要是在早期选择了正确的切入点，成功切入了三四线城市这片蓝海市场，“七天、如家等连锁酒店的设计是标准化连锁，整个装修风格固定，更换周期长，但尚客优则是强调时尚化设计，定期迭代升级。”
2014年，经济型酒店市场的风向出现了转变，在酒店密度高的城市，明显出现了“供大于求”的情况，整个经济型酒店的利润逐年下滑。马博说，“一部分品牌酒店在亏损，另外一部分落后产能的无品牌酒店也在亏损，这就是双输。”
在经济型酒店上，2015年底首旅酒店集团收购如家被认为是经济型连锁酒店“收缩”的标志;此外，华住集团也把业务拓展到了旅游住宿、差旅、长租公寓和联合办公等多个领域;另外锦江之星持股雅高、收购维也纳酒店等一系列动作，均显示了酒店行业对中档酒店的看好。
基于这个判断，马博认为未来的尚美集团应该着眼于“消费升级”。一方面，继续做大经济型连锁酒店的规模， 向一二线城市扩张，走“农村包围城市”的道，因为客源的流动除了三四线城市的平行流动外，还有很多会员需要从三四线城市向一二线城市垂直流动，且垂直流动更加频繁;另一方面，在三四线城市逐渐发展中端酒店业务，经济型酒店向纵深化发展，也就是向五六线城市迁移，争取五年内在全国拥有1万家酒店。
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