以下为分享正文，由人人都是产品经理团队笔记小组@郑灿烂 依据嘉宾现场分享内容整理，编辑有修改：
当我们的业务目标是用户粘性的时候，我们就需要注重用户体验。也有的人说我们运营的核心是做超吸引人眼球的内容，发一篇内容出去就能够一石激起千层浪，这个的业务目标就是内容。在此前提下，效率的最大值就是做一些吸引人眼球的内容。由此我们可以知道运营的核心关键词是效率。围绕着效率还有3个关键词分别是迭代、流程、ROI（投入产出比，背后对应的是成本思维的方式）。
迭代思维是尽快实现核心条件，然后优化。没有迭代思维的运营每个项目都得考虑的又大又全，每个细节都考虑的很清楚，整个实现的过程没有优先级，从开始做项目到项目结束需要等待非常长的时间。项目产生结果之后，不会对项目进行优化导致项目的生命力非常有限。对于迭代思维而言，有2个关键词：抓住核心，持续优化。迭代思维可以帮助我们更快的解决问题并保持进步。
很多旅游产品并不是从供应商处拿来直接进行销售的，它可能是运营人员了多个了多个旅游产品而形成的一个线夜的行程，并不是说导游或供应商给了我们这样一个行程我们就拿出去进行售卖了，而是由我们途风了酒店、一日游、导游、门票、车等而形成了这样的一个线。这样的线看起来非常漂亮，和市场上的其他产品相比有了差异化，但是背后也有一些问题。
主要是2个问题：一方面，母产品由多个子产品组成的，每个子产品上的更新都要在母产品上再做一次更新，这就意味着大量的人力成本消耗。一旦商品更新不及时，顾客看到了错误的信息，我们就需要赔偿。另一方面，除了产品信息更新的问题，客服处理订单也需要消耗大量的人力成本。比如常规的产品，如果单独售卖A、B、C、D等产品，用户下单之后，自动进入订单处理的流程，每个客服环节只需要在其中消耗一点点的精力，最终就可以将确认函发送给用户。像这种组装的产品，需要客服手动地对每个子产品发起订单处理流程，而且需要所有的子产品订单处理流程完成了之后，客服才可以整合确认函然然后发给顾客。在这个流程中，客服在订单处理上消耗了很多的时间。
2010年微博活动，小米的UI没有面市，在微博上做了一个预热：盘点历史上用过的手机，用户可以勾选所有型号的手机，勾选完手机之后可以自动计算价格，展示累计价值，勾选和计算完成后可以进行分享。这个活动当时成为微博线，影响力很广。做到这一步小米市场部仍没有停止：他们开始分析活动的数据。发现有的用户在分享的时候，利用微博可以描述140字的功能在讲叙自己使用手机时相关的小故事，小米团队抓住用户的这一，迅速增加了一个功能，可以对每部手机添加购买手机背后的故事然后进行分享。这一轮迭代之后，小米的团队也没有到此为止，他们发现用户在分享完之后会进行一些交流，“原来你当年也是因为吵架而摔了手机”“我当年也是花了一个月的工资买的这部手机”等等。小米团队于是在活动中又推出一个功能：分享完成后提示有相同型号手机的好友。以便用户进行一个持续的交流。小米的活动在线次迭代，让用户觉得很有新鲜感，非常优质。
再讲一个商品售卖的案例：旅业处在竞争非常激烈的市场中。我们的产品供货给途牛、携程、同程，途牛拿过去补贴5000块钱，那我们的产品价格就没有任何优势了，携程看了觉得这个线挺好于是自己也做这个线，携程因其品牌的优势又将我们比下去了，我们的产品就没有什么太大的竞争力了。同程也常善于做补贴的平台。当这些大平台的同质化产品和我们抢流量的时候，我们这些中小平台是没办法和他们进行竞争的，这个时候就需要我们用迭代思维来领先竞争对手一点点。
比如我们有旅游线A，大家都有这样一个线。大平台的价格补贴比较厉害，途风相对没有什么优势。那我们去看用户当前的需求，发现用户在餐食上是有需求的，很多行程在餐食方面没有很好的满足用户想品尝异国风味又保留一些中国饮食习惯这样的一个。我们于是在某条热卖的线上做了一个增项，每段餐都可以让用户自己选择是吃当地的特色食品还是吃中国餐，我们做了这样一个升级之后，虽然我们的线块钱，但是用户好像对这个价格的差异没有那么了。如此我们就完成了第一次的产品迭代，在第一次迭代之后，很快我们发现有竞争对手开始模仿我们做同样的功能增项了，于是我们研究用户的数据，发现大部分中国的用户喜欢在旅行途中寄一些明信片给国内的朋友，但是他们又不愿意花时间去到处找邮局寄送明信片，于是我们在第二次迭代中增加了明信片寄送这样一个服务。
迭代思维的过程就是抓核心，解决核心问题，优化边缘问题，再抓新的核心，解决新的核心问题。这让我们能够高效地解决问题，保持了进步和一定的优势。
成本思维就是资源配置提前做，ROI持续管。资源配置提前到位，确保在项目的过程中不会缺少必要的东西。ROI持续管，直到项目达成目标。
没有成本思维的运营是怎么工作的呢？比如说，一个没有成本思维的运营做了一个市场活动，全部的细节都设计好了，上线之后发现流量不够，那就寻找流量的。但是流量的需要钱呀，于是又去申请资金，到最后流量和预算都具备了，一场活动看起来开始产生效果了，有很多用户参与到活动中了，但是活动一完，发现活动在销售的毛利上是亏损的。这样的活动意义就不大了。
对应的也是项目管理的各个环节。比如说在战略规划环节，对应的是项目规划的环节，在这个环节做好目标的设定和资源的配置。一年要做多少流水的业务目标，对应这个目标背后需要考虑要有多少的客服来做销售支持，要有多少的研发来做平台支持，需要多少的渠道流量预算来做流量的引入等。项目规划环节需要做目标的设定和资源的配置的。在做好大目标和大资源的规划之后，项目管理的第二个环节对应的就是全面预算管理的年度运作计划这样一个环节。我们在这个环节要分解项目任务，可能把它分解为多个子任务，每个子任务都有自己的时间节点和目标。
项目规划到分解项目任务其实都是处于提前做项目资源配置这个环节中。安排好项目的子任务之后，我们需要执行任务，在项目的执行过程中需要及时地复盘。复盘就是要考虑之前目标的设定和资源的配置到底是不是持续在滚动，处在一个健康的状态下运转。当我们复盘到ROI在健康的状态下时，我们就去做持续的优化，当发现ROI不健康的时候，我们就要分析下具体的原因。项目结项之后，我们也需要对整个项目做一个复盘分析，看看自己是否在项目的目标设定、资源配置等方面有所偏差。
从渠道运营的角度上来讲，B渠道的占比当然是越高越好，但是这里面存在2个问题：B渠道能不能带这么多的量？也许B渠道带量的上限就只有那么多。还有一种可能性是当B渠道放量放到一定程度之后，量再涨的话，整个率就会下降。所以在渠道运营里面，我们在ROI居中的这个环节一点一点去尝试的，我们在B渠道放一点量，然后看下整体的效果是怎样的，总会有一个最优解存在的，当我们尝试出这个最优解之后，我们的渠道结构在这个时间段内就会固化一段时间。市场的变化是持续存在的，我们对ROI的管理也是需要持续进行的。
流程思维是对关键点进行归纳和总结。没有流程思维会让人陷入在相同琐碎的事情中耗尽精力的处境中，流程思维通过归纳和总结可以节省我们的时间。
旅游的市场活动是有一定的周期和季节性的，在我们做市场活动之前，我们会提前2个月把活动计划安排出来，通知到相关的部门，这是常规的季节性的市场活动。也有一些非常规的与外部合作方进行合作的市场活动，为了避免合作方提前不知道活动效果而对计划不满意，我们在常规的环节中增加了一个环节，当活动方案制定之后先拿给外部合作方确认一下，然后再交给内部团队进行后续的开发和上线工作。所以说，
答：当时小米的UI、小米的手机都还没有生产出来，在这样的时间节点上做这样的一场活动，我觉得主要是为了品牌，让大家都知道小米的这个品牌和手机是有关联的。
答：渠道是一个消耗成本的事情，渠道背后对应的的渠道流量目标，渠道入场有几个关键点，渠道要消耗成本。需要评估渠道的流量有没有达标，同时对ROI进行控制。第一，当渠道发起活动时，可以请运营人员确认下有没有预算可以用到渠道的投放中来。第二，运营可以去做评估，在协议中的细则条件下进行评估，ROI有没有风险，如果ROI没有风险的话，渠道就可以正式开始启动合作了。渠道启动之后还是需要有流程，进行ROI的复盘和管理。
答：取决于平台现在所处的业务阶段，如果是一个初创的平台，还没有一定的用户数，那在这个阶段业务目标就应该是用户的数量，当用户数有一定的积累之后，可以在KPI中加入用户的质量环节，把用户在平台的粘性、访问数等指标建立起来。当用户数量和质量都有了一定的基础之后，可以在KPI里加入另一个参数——带来的实际收益。
答：产品就像是剑，运营在我看来更像是内功，是术。运营的迭代更多的时候是方法的迭代，产品的迭代更多的时候是功能的迭代。在我看来，在日常的工作中，可以不用把运营和产品区分得那么清楚。
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